6 erreurs classiques lorsque l’on réalise une analyse SWOT

1ère erreur classique : Ne pas avoir clairement défini l’objectif.

Le SWOT, est abondamment utilisé en “business development" ou en marketing.
Il peut évidemment être utilisé pour tout autre objectif.
Mais il n’est pas rare que l’objectif ne soit pas clairement défini et donc que les facteurs décrits dans le SWOT retombent, malgré un but totalement différent, sur les poncifs du marketing ou du business. 

Un objectif est forcément associé à une analyse SWOT, il peut être précis ou large mais celui-ci doit forcément être décrit.

Voici une démonstration caricaturale pour bien comprendre :

On pourrait pointer dans mes faiblesses la gourmandise, ou dans mes forces ma capacité à soulever des charges lourdes. Mais si mon objectif est d’apprendre à jouer du piano, il n’y a pas franchement de rapport.

Avoir de l’arthrite dans les doigts (ou même carrément un doigt en moins) est une sacrée faiblesse pour cet objectif mais si mon but est de réaliser un marathon cela ne devrait pas poser de problèmes.

C’est évident? 

Pourtant nous voyons régulièrement passer en “menace” le prix de l’énergie qui grimpe. 

Cela paraît assez intuitif.

Et cela peut être une menace pour la viabilité économique d’une entreprise.

Mais dans le cadre d’un projet d’amélioration de la performance énergétique, d’un objectif de diminution de son impact, la montée du prix de l’énergie rend le retour sur investissement des améliorations plus court…

L’erreur du bulletin scolaire

Confondre les forces et les faiblesses avec une distribution de bonnes et de mauvaises notes.
Pourtant, dans un SWOT sur la diminution des impacts environnementaux, on va régulièrement lire “tri des déchets réalisés” en force ou l’inverse en faiblesse.
On pourrait arguer que si une entreprise fait déjà du tri avec ses déchets, elle est en bonne route pour encore s’améliorer…

Cela souligne la nécessité de bien décrire les éléments.
Car dans ce cas il aurait été plus judicieux d’écrire “le personnel est déjà engagé dans la gestion environnementale à travers le tri des déchets qui se fait consciencieusement".
Du coup la force est l’engagement déjà amorcé du personnel et non le tri en lui-même.

L'erreur du sac “fourre tout”

Pour rendre la matrice plus complète, on a tendance à ajouter beaucoup d’éléments.

L'erreur consiste à ne pas hiérarchiser ces éléments en fonction de leur importance.

Le risque est de se focaliser sur des détails sans intérêt majeur.

Le plan d’action, s’il est influencé par ces détails, risque d’allouer des ressources pour éliminer des problèmes marginaux.

L’erreur de traduction

En francais, le sens premier du mot opportunité est : qui est opportun, judicieux.
Les opportunités sont donc les choses qu’il convient de faire, qui sont possibles et intéressantes.

Mais …

Ce n’est pas ce sens qu’il faut donner à “Opportunité” de l'acronyme SWOT !
Le O désigne “opportunity”
Utiliser “opportunité” dans le même sens qu’ “opportunity” est un anglicisme (actuellement admis).

Sa signification est différente.
C’est évidemment celle-là qu'il faut utiliser, dans le cadre de la matrice SWOT.

Le o désigne donc une “chance”, un facteur extérieur créant une situation favorable.
Ce n’est pas un objectif, une action future ou bien une possibilité.
Cette erreur est commune et fait perdre beaucoup d’intérêt au SWOT.

Mettre les actions possibles (qui seraient bien mieux dans un plan d’action) dans la catégorie opportunité est une … opportunité manquée (sens français) d'étudier les facteurs externes de réussite (opportunity) à l’accomplissement de nos objectifs.

L’erreur de l’intuition…

L’usage du SWOT est simple et rapide.

C’est encore plus rapide quand on remplit la matrice d’éléments qui sont "ressentis" MAIS il faut préférer les données vérifiées par des faits ou étayées par des chiffres.

L’erreur ultime

Ne rien tirer de ce SWOT.
Une matrice SWOT n’a AUCUNE valeur intrinsèque.

Seule l’utilisation de celle-ci dans une optique stratégique justifie sa réalisation.

L’intérêt de la matrice SWOT relève de ses conclusions.
Pas de l’énumération des caractéristiques de l’entreprise et du secteur.
Ses conclusions constitueront autant de points d’attention et de réflexion permettant l’élaboration d’une stratégie adaptée.

Un plan d’action n’est pertinent que lorsqu’en amont on a établi un diagnostic profond.
Par la collecte de données bien sûr (essentiel pour tout audit).
Mais également grâce à des outils qui, comme le SWOT, permettent de dégager une compréhension de son point de départ.